长城汽车宣布转型为全球科技出行公司

放大  缩小 日期:2020-07-21     来源:建约评车    评论:0       [ 进入汽车材料社区 ] [ 汽车材料馆 ]
核心提示:  7月20日,在保定的哈弗技术中心,魏建军宣布长城汽车将从传统的汽车制造商转型为全球科技出行公司。    魏建军说,长城汽车要实现彻底的自我革命,完成脱胎换骨的改变。    上一个发出这样声音的是丰田
   7月20日,在保定的哈弗技术中心,魏建军宣布长城汽车将从传统的汽车制造商转型为全球科技出行公司。
  
  魏建军说,长城汽车要实现彻底的自我革命,完成脱胎换骨的改变。
  
  上一个发出这样声音的是丰田章男。
  
  2018年1月,在拉斯维加斯CES上,丰田章男对外宣布,丰田将转型成为移动出行公司,不再锁定大众这样的传统汽车制造商为竞争对手,而是将苹果、谷歌、Facebook看作竞争对手。
  
  丰田章男和魏建军,这两位“赛车手”、姓氏刻在各自汽车品牌上的掌门人,清晰地告诉他们的员工,“现在我们出发,启程到达那个无比清晰的远方。”
  
  他们告诉员工和客户,我们要变,我们的业务要变,我们的产品要变,我们的组织要变。 
  
  长城汽车转型的揭幕战,由其新发布的三大技术品牌拉开。
  
  7月20日,长城汽车一口气发布了三个技术品牌:“柠檬”平台、“坦克”平台、“咖啡智能”。
  
  据长城汽车介绍,从2015年起,长城开始考虑下一代平台。在过去的5年中,长城汽车投入研发超过200亿元,打造面向全球市场的智能化、模块化平台——“柠檬”和“坦克”。
  
  “柠檬”平台主要针对乘用车:
  
  兼顾从A0到接近D+级车型,轴距范围从2050mm到3000mm,轮距范围从1540mm到1680mm;
  
  覆盖SUV、轿车、MPV三个品类;
  
  平台由438个基础模块,组建了33个标准模块;
  
  可搭载传统内燃机、混合动力(混联DHT、P2/P2+P4)、纯电动和氢燃料电池。
  
  混合动力方面,“柠檬”平台搭载两种形式的PHEV,第一个是城市日常出行的DHT混动架构,主要针对大多数用户;第二个是P2/P2+P4的架构,主要针对追求动力性能的用户,其中P2是2.0升的混动发动机,配备长城刚刚发布的9HDCT变速箱。
  
  纯电动方面,“柠檬”平台配三种电驱动桥,功率分别为130kw、150kw、200kw;电池包层面,涵盖三种电芯形式,三元811,铁锂刀片电池、无钴电池。
  
  “坦克”平台,是主要针对于硬派越野开发的纵置平台,由425个基础模块,组合成38个标准模块;支持SUV、皮卡,甚至MPV车型;包含传统燃油动力和混动模式。
  
  长城汽车研发副总裁穆峰介绍,模块化平台是基于电动化技术、EE架构、自动驾驶的需要,在老的V1.0、2.0平台下,是做不了自动驾驶的。
  
  采用新的平台后,可以更快地向消费者提供的更好的产品。“如果平台升级,可能换一两个模块就可以实现,前后的验证已经比较充分了。”
  
  他表示,“站在主机厂的角度,这样做的好处是时间短、花费少,用最少的资源实现了最有效的验证和迭代。”
  
  从全球车企已经发布的平台化战略来看,长城的“柠檬”平台和宝马的平台化战略是比较接近的。
  
  关于纯电动专属平台和多动力集成平台的优劣,长城认为,“衡量电动化平台最核心的指标就是同等电池容量下重量最轻。” 穆峰表示,宝马在传统燃油车领域,轻量化方面做的不错。
  
  “咖啡智能”,是长城汽车数字化执行官、产品数字化中心副总裁李鹏主导的产品。
  
  李鹏介绍,“咖啡智能”将智能驾驶和智能座舱合二为一,基于长城全新的V3.5以及V4.0电子电气架构,支持千兆以太网、5G、V2X等。
  
  咖啡智能的首款落地车是WEY品牌旗舰车型,将在年底首发。
  
  李鹏介绍,哈弗大狗(内部代号B06)和即将上市的哈弗换代H6(内部代号B01)都已经采用 V3.0平台,V3.0的架构已经部分实现了域控制器,例如自动驾驶和智能座舱。
  
  他表示,今年年底、明年年初长城上市的WEY品牌车型,将基于V3.5架构,进一步进行了升级在域控制器的基础上,对软硬件进行了分离,在软件能力上灌入越来越多长城自身的研发能力,可以实现智能座舱和智能驾驶的耦合。
  
  明后年上市的部分车型将搭载目前正在开发的V4.0架构。
  
  李鹏认为,在过去的两三年,智能汽车发展的早期阶段,汽车制造商需要借助互联网公司的全家桶的技术和生态优势,去补齐自己的能力,这是寻找解决方案,摸索的过程。
  
  在未来,长城会将互联网公司的“全家桶”,更换为自己的方案。从年底开始,将基于V3.5平台,构建具有长城特征的、统一的座舱体系。
  
  在自动驾驶方面,李鹏表示,核心算法和核心控制器都将是自研的,这在自主品牌中,是非常少见的。
  
  即将上市的智能驾驶方案是L2+、L3的状态,5R(毫米波雷达)+5V(摄像头)+12U(超声波雷达)的布局,基于长城自研的自动驾驶域控制器。
  
  需要说明的是,长城内部对L3级自动驾驶的定义是,在高速路段可实现完全自动驾驶。
  
  长城汽车表示,城市工况下的驾驶辅助,以及高速工况下的完全自动驾驶,在2021年下半年可以实现以上通行场景的全覆盖。
  
  长城汽车介绍,目前有50台测试车辆,已经进行了100万公里的数据采集。
 
  促使长城汽车向科技行业伸出触角的,是行业中正在猛烈发生的变化。
  
  在智能电动化的浪潮下,传统燃油车巨头们已经逐渐形成共识,下一个战场的竞争将会在电动化、自动驾驶、数字化三个维度展开。
  
  在这三个关键因素上,有一些关键节点:
  
  1、电动车和燃油车实现平价;
  
  2、L4级别自动驾驶的实现;
  
  3、智能座舱杀手级交互、OS的出现。
  
  当这些关键节点出现时,智能电动车将会快速替代传统燃油车。
  
  在《建约车评》与长城内部高管团队的沟通中,他们对这些问题有深刻清醒的认识,
  
  就像iPhone 4的出现一样,市场到达这些拐点以后,替代的曲线将是陡峭的。
  
  对于传统的汽车制造商来说,这里存在巨大的风险。
  
  在竞争的主航道已经发生变化的情况下,如果继续沉睡,或者在战略和执行上,落后于竞争对手,基本上就是被淘汰出局的命运。
  
  魏建军不允许这样的事情发生在自己身上。
  
  他放下这样的狠话,“死也要转型,不转型就要死,死也在所不惜。”
  
  对于长城汽车来说,转型首先是组织的转型,也只有实现组织的转型,“科技长城”的规划才能落地。
  
  上一周,魏建军先后发布了短视频《长城汽车挺得过明年吗?》、内部信《长城汽车如何挺过明年》,直指组织变革。
  
  魏建军认为,长城组织变化将围绕销售和用户展开,只要可以提高用户体验、增加销量,组织就可以随之而变,在长城没有组织设置障碍,需要怎么样长城就怎么样。
  
  面向用户调整组织,打造组织的MVP(最小可行版本),确定方向后,配置资源、全面启动,是长城组织变革的方法论。
  
  需要指出的是,这个方法论也是大多数互联网公司打造产品的方法论。
  
  在这个变化的过程中,品牌公司的职能和作用被放大,不仅在商品企划阶段就要参与进去,还要触达用户,并在技术、职能等部门的支持下,做出决策。
  
  在媒体的专访中,魏建军甚至还表示,“将来会把若干个品牌和部门变成‘新势力’,让他们自己去推品牌、销售,比如说大狗的品牌负责人,就可以像造车新势力一样,自己去打拼。”
  
  这种类似丰田CE(主任工程师)的运作模式,长城需要在组织治理、绩效、激励、用人、育人方面进行全面的改革。
  
  魏建军表示,8月份长城将正式发布文化、理念体系,以吸引人才。长城的科技人才“万人计划”将走出保定:人才在哪里,组织就建到哪里。
  
  按照规划,长城未来面向全球的智能汽车研发中心将会落户在长三角的某一个核心城市。
  
  尽管长城的组织仍在变化中,离魏建军的期望还有距离,但长城内部轰轰烈烈的组织变革已经持续了一段时间,也收到了一些效果。
  
  某新势力创始人在评价长城的组织变革时表示,“长城是少有的能够招募到大量科技企业人才的传统企业,长城拿出了单独的激励机制。”
 
  长城变革的优势在于,
  
  1、魏建军自己想变,并且决心非常大
  
  这是长城变革最核心的驱动力。
  
  从丰田章男的反复求变,到赫伯特·迪斯近期的动荡遭遇,传统汽车制造商的变革之路,是自上而下的。
  
  支持变革最有力度的声音来自于话事人,权势如果掌握在个人手里,而不是某个组织或者多方手里,那改革的效率将是最高的。赫伯特·迪斯的命运已经验证了这个道理。
  
  “向死而生”,是魏建军对于变革必须要进行的觉悟。
  
  2、过度投入研发
  
  发动机、变速箱,魏建军不信邪,坚持掌握核心能力,不愿意被别人卡住脖子。
  
  2019年长城投入研发的经费大概是42.48亿元,同期的盈利为45.31亿。
  
  在未来几年内,他准备将研发费用上升到60亿/年的水平。
  
  3、允许失败的文化
  
  2006年,魏建军给刚毕业没几年的唐海峰4亿元,让其带头自研变速箱项目,唐海峰初期搞了一堆设备之后,发现没人会用,初次尝试即失败。
  
  唐海峰表示,失败后魏建军并没有给他太大压力。后来,唐海峰继续带领团队实现自研成功。
  
  4、愿意坚持长期投入
  
  2016年,长城汽车在保定建立了氢能技术中心。2019年,长城将氢能业务独立,成立未势能源科技有限公司。
  
  氢燃料是一个投入周期至少长达10年的行业,并且短期内并不会有收入。
  
  熟悉《建约车评》的朋友可能知道,我们对氢燃料电池的路线是持保留意见的。
  
  但魏建军认为《建约车评》如果要批判这条路线,也要先看完长城的氢能中心。
  
  在长城的氢能中心里,我们看到了熟悉的长城风格——花大代价做研发,核心部件一定要自己掌握。
  
  5、打造爆款的能力
  
  不论是“神车”哈弗H6,还是供不应求的长城炮皮卡,长城针对国内用户需求打造爆款的能力,是毋庸置疑的。
  
  2019年,哈弗H6累计销量突破300万辆,也是中国品牌首个突破300万销量大关的单品车型。
  
  2020年6月,长城炮销量达1.5万,环比增长50%,市场长期处于供不应求状态。
  
  6、执行力
  
  过去长城由于地处保定,再加上传统汽车行业追求可靠性,企业文化相对较为传统,注重执行力。
  
  高效执行力的前提是拥有清晰的战略,如果战略出现错误或者缺少战略定力,那执行力强反而是灾难。
  
  对于长城来说,传统燃油车业务相对稳健,对未来的规划也相对清晰,但实现路径上面还需要进一步的观察,这种过程也非常令人期待。
  
  这里有一个类比思路仅供参考。
  
  马云在评价内部各业务时曾表示,
  
  阿里巴巴这个家族里面,阿里巴巴是大哥,是个泥腿子,淘宝、支付宝这些弟弟妹妹们上学都靠他来供。淘宝是个妹妹,拿着大哥的钱买花裙子,将来是要念复旦的,老三支付宝才上小学,但最有志气,大哥决定不惜一切代价,供他上哈佛。
  
  在长城汽车现在的业务以及未来的布局上,我们似乎看到了某些对应关系:
  
  阿里巴巴B2B业务——传统燃油车型(例如皮卡和SUV)
  
  阿里中台——平台化战略(“柠檬”、“坦克”平台)
  
  淘宝——仙豆智能(智能化)
  
  支付宝——毫末智行(自动驾驶)
  
  阿里云——蜂巢能源(动力电池)、未势科技(氢能)
  
  对于长城来说,这个路径是,利用自己的“阿里巴巴B2B业务”,发展出“淘宝”、“支付宝”,完成从“销售型”公司向科技公司的转身。
  
  结语
  
  在全球范围,丰田和大众都是传统车企中坚定的数字化转型拥抱者。
  
  在过去10年中,丰田汽车一共进行了10次组织和管理架构调整,其中的8次发生在2015年之后。
  
  2020年6月30日,丰田再度调整组织架构,将原先的23位运营官(oPErating officer),削减为9位,仅保留CXO级别的核心管理层。
  
  而原先各个核心业务公司的总裁,以及各大核心大区的CEO,一律被列入为“高级专家/高级管理”(senior professional/senior management)职级。
  
  在这次调整中,James Kuffner进入公司最高管理层,担任首席数字官,主管先进技术及工程公司、自动驾驶业务。
  
  尽管丰田已经顺利地完成了组织的变革,但仍然还未拿出有竞争力的智能电动化产品。
  
  媒体们认为,特斯拉比丰田至少领先了6年。
  
  而在德国的沃尔夫斯堡,ID.3和高尔夫8因软件问题迟迟不能交付,已经成为了举世瞩目的焦点。
  
  7月12日,大众集团软件部门负责人Christian Senger已经作为替罪羊,被去职。
  
  外媒报道称,Christian Senger在组建软件部门的时候与大众其他高管摩擦不断,不少其他部门的高管以及工会成员对Christian Senger的工作不满,认为他占用过多的集团资源。
  
  从赫伯特·迪斯失去大众品牌CEO,到Christian Senger的惨淡收场,只用了1个多月的时间,大众内部的新旧势力斗争仍在激烈地进行。
  
  但迪斯力主推进的电动化、数字化等战略,并没有遭到破坏。
  
  数字化转型这条路充满了凶险,传统巨头们最终能走到哪里,还存在大大的问号。
  
  2017年,华兴资本包凡在与今日头条张一鸣的一次交流中问到,“为什么当初你能够走出来,而大公司们却没有反应过来呢?“
  
  张一鸣答到,“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡战场在竞争,没有往前看,他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。”
  
  对于传统汽车的转型,有一点最难,也最重要——既往不恋,纵情向前。
 
 
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