【现场实录】整车企业对标管理方法经验分享——一汽轿车股份有限公司 姚忠义

   日期:2019-11-13     来源:汽车材料网    评论:0       [ 进入汽车材料社区 ] [ 汽车材料馆 ]
核心提示:由中国汽车材料网、中信微合金化技术中心、中国汽车工程研究院股份有限公司联合主办的2019(第四届)汽车Benchmark分析及性能开发技术研讨会——暨第二届汽车研发大数据应用高峰论坛,于11月7-8日在上海成功召开,现场邀请一汽轿车股份有限公司高级工程师姚忠义,针对整车企业对标管理方法经验做报告分享
   【中国汽车材料网】由中国汽车材料网、中信微合金化技术中心、中国汽车工程研究院股份有限公司联合主办的2019(第四届)汽车Benchmark分析及性能开发技术研讨会——暨第二届汽车研发大数据应用高峰论坛,于11月7-8日在上海成功召开,现场邀请一汽轿车股份有限公司高级工程师姚忠义,针对整车企业对标管理方法经验做报告分享,(以下文章为小编现场速记内容整理,未经本人审核)
  
  演讲人:一汽轿车股份有限公司 姚忠义
  
  演讲主题:整车企业对标管理方法经验分享
  
  大家上午好,关于对标管理,目前不仅仅局限在汽车行业,家电等其他行业都在实行对标分析管理。因为整个社会的科技发展迅速,如果产品一直保持停滞不前,很快产品就会被淘汰。对标管理是指企业以行业优秀产品作为标杆,从各个方面与标杆进行比较、分析、判断,通过学习标杆的先进经验来改善自身与标杆的差距,探索达到甚至超越标杆水平的方法与途径,是一个不断追求卓越的良性循环过程,是一种有目的、有目标的渐进性学习过程。
  
  我把对标分析的管理意义分为以下几点,一是让企业形成一种持续学习的文化,持续追求获得持续的竞争力;其次促进企业不断的进行自我改善和自我突破;最后增强企业危机意识,传递竞争压力,促使企业创造卓越绩效。
  
  实施对标管理的前提之一,是构建企业的管理机构。对标管理是全局性、全员性的工作,需要企业内部各职能部门有效参与和协作,才能将对标的成果顺利落地实施,进而企业才能得到真正的改善和提高,因此需要企业内全体系的支持。其中对标小组的主要职责是审批公司年度对标工作计划、决策公司对标管理工作中的有关重大事项、负责审批公司层面的对标分析报告、给对标工作小组提供资源支持等,其次对标工作小组组织并实施编制对标管理工作计划、贯彻落实公司对标管理领导小组决定事项、组织编制对标分析报告、年度对标综合分析报告等任务。
  
  此外实施对标管理的前提是清晰可控的管理流程,也就是说对标管理流程需涵盖对标的各个环节,明确责任部门,输入输出,确保整个对标工作各个环节责权清晰明确。
  
  接下来跟大家分享在对标管理流程上我的想法,首先是对标管理“标杆环”流程。“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成,前后衔接,形成持续改进、围绕“不断超越、螺旋上升”的良性循环。
  
  立标——即选择行业内优秀产品代表,以此作为基准、作为标杆、并进行学习和创新;
  
  对标——通过各种分析方法对标杆进行分析,发现自身与标杆的差距,并分析自身的改进方法,探索达到或超越标杆水平的方法与途径;
  
  达标——将对标过程中的成果在企业中落实,在实践中达到标杆水平,这也是对标管理中最关键的一部分;
  
  创标——通过学习标杆并创新,形成新的、更先进的实践,直至成为行业新的标杆。
  
  选择标杆是对标管理中的关键,标杆一定要具有可比性和可学性,切忌立竿见影,一步到位。它分为四种层次的产品:最底层的与本品水平相当甚至不及本品水平的产品、优越于本品水平产品、业内最佳产品以及最高层的全球典范类。由此可见越往上可供我们所消耗的资源就越少,以此同时学习成功的机会就越小。
  
  但是在选择标杆的同时,并不一定要选择最好的,要根据企业自身的合理性和科学性来选择适合自己的标准作为标杆,由此我们从自身水平出发,充分认识本企业产品的短板,确定改善目标。通过一定的约束条件(如尺寸、排量、售价等)确定标杆选择范围,其次针对改善目标,寻找行业内哪些企业在这方面做的比较优秀。企业运作模式相似性,决定了对标的可学性,相似度越高,可学性越高。
  
  在标杆选择的过程中也要避免几个误区:
  
  首先是标杆车与竞品车的区别。
  
  标杆车的分析重点在于技术指标、实现途径,本品与标杆的差距,达到标杆水平的措施方案,目的是通过分析、学习和借鉴来取长补短,来提升本企业产品的短板。而竞品车所分析的重点在于技术指标、市场反馈、车型特点及魅点,目的是通过研究竞品,制定本品市场竞争策略。这是误区之一。
  
  其次,避免“晕轮效应”,并非优秀的企业所生产产品的各方面都是优异的,当然经营状况较差的公司的产品并非没有任何优秀之处。最后在选择时不能只选行业内最优秀的作为标杆。
  
  标杆选择的流程可以分为四个步骤:首先是项目组输入明确待提升或改善的目标、标杆选择范围(如尺寸、排量等要求)以及时间节点等,其次对标主管部门根据所输入的内容,从市场中筛选出满足条件的标杆车,并通过收集信息给出所选车型的特点。此外项目小组成员及对标领导小组进行决策,从备选标杆车型中选出适合本项目的标杆车,当无法达成合意的情况下,由对标领导小组组长决策。最后对标主管部门及对标工作小组制定计划,确定目标达成所需开展对标工作以及开展工作所需周期,并根据对标工作量,确定对标车购买数量,编制对标计划,整个标杆的选择流程结束。
  
  在立标完成后,组织专题分析会,将对标过程中发现的新结构、新工艺、新材料 以及对标过程中产生的“为什么”剖析透彻。并组织专业人员进行头脑风暴,最大程度化挖掘改善提案,同时和各领域确认提案的可行性。在对标工作开展过程中,会产生大量基础数据,这些基础数据在后续项目指标设定过程中有着重要的参考意义。对标中所产生的数据,管理可体现在以下四个方面:首先快速扩充数据量,数据统计分析是要研究产品技术趋势以及行业技术状态,少量数据无法得到客观结果,数据量越大,得到的结果越客观越具有说服力。靠本企业自身积累的数据不足以支撑上述目的,需要同外部通过合作共享方式获取大量数据以满足各种不同维度的统计分析,例如通过与外部同类企业、专业机构及其他企业等建立与本企业的合作联系,快速扩充数据量。
  
  在获取到数据库以后要对数据库进行智能化的数据存储和管理,建立企业自身的数据源平台,能够高效准确的根据用户需求快速输出统计结果。其次是对数据的参数化,现有的模式主要是大部分人机工程类、整车性能类数据以文件的形式存储在数据库中,只能供用户预览查询,不足以支撑大量数据统计分析。企业需要将各种可量化的数据按照相应逻辑关系输入到数据库系统中,需要时可以按照设定好的程序系统自动调取,形成统计图。最后是对数据的标准化处理。
  
  在完成对标过程后如何将改善提案在企业内部落实实施,是达标过程中的关键,也是整个对标环节中最核心的工作,在改善提案落实过程中,要充分利用对标领导组的支持。
  
  最后要成为行业标杆,应当充分认清企业自身的优势和劣势,通过对标弥补自身劣势,发挥自身优势,企业上下协同努力,发挥创新,打造产品的“唯一”性。“唯一”性包含从市场研究分析打造唯一,即对竞争对手有一个清晰认识基础上,根据自己的产品及品牌特点,找准自己的市场位置,为自己确立一个专属市场区域。其次是从定位方面构建自己的唯一,给产品确定一个明确的独特定位,与竞争对手形成鲜明的差异化。用独特的定位彰显自己的价值,并不断的强化自己的独特的定位,成为行业的一面旗帜。
  
  此外从特殊市场垄断打造唯一,在市场中找到专属自己的市场范围,以特殊供给或者特殊市场竞争壁垒找到自己的唯一市场区隔,并不断提升壁垒,提高竞争力。最后是从明确消费群体树立唯一,消费者的需求千差万别,不可能有一款产品能够满足所有人的需求,要敢于创新,走出固有的框架,研制新产品,在目标消费者心目中树立自己的唯一形象。
  
  以上就是我今天所报告的内容,谢谢大家!
  
  专家信息:
  
  姚忠义,一汽轿车股份有限公司高级工程师。先后从事6年的商用车及乘用车汽车底盘设计开发工作,2010年至今一直从事汽车benchmark分析工作,迄今已有近9年的汽车领域benchmark分析工作经验,曾经从零基础主导参与建立起了一汽轿车股份有限公司的对标体系、流程、规范及benchmark方法,2013年专门去日本马自达针对benchmark进行研修学习,成功引进了马自达先进的benchmark方法。
 
连接技术 新能源
标签: 整车 对标管理
 
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